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非常时期,团队凝聚力如何打造?



2020年,大家都经历了一场突如其来的疫情。很多企业的经营一下子陷入困境,生意短时期受到严重冲击不说,有时候疫情带来的恐慌情绪还对团队的凝聚力造成了严重的破坏。



经常有客户跟我说,我们员工的凝聚力不行,经常互相推诿,没有责任心,说了很多次都改不了。


就在昨天,我在一家客户那里陪同老师推进生产项目的时候,就亲眼目睹了这样一个过程。疫情对这家企业的订单并没有造成大的影响,但是生产环节出现了因为供应链问题的导致的配件方面的质量和交期问题。


看过我文章或者了解生产行业的朋友都知道,质量、成本、交期是决定生产企业 *关键的三个因素。这一下子出现2个重大问题,团队内部就这些问题出现了不和谐的声音。


这家服务的企业按照我们的要求每天早上都会开生产例会,把订单的进展都过一遍。 *近出现的问题比较多,集中出现在采购和仓库上面。


采购认为仓库不给他数据,他就没办法做到安全库存,临时集中采购价格高,交期不稳定,把皮球踢给了仓库。


而仓库认为你每次采购都不跟我沟通,即使沟通了,你的供应商的交期也不行,到时候生产找我要货,我只能两手一摊了。



这个生产问题一直没有很好的解决,是没有办法和工具解决吗,当然不是。


昨天我们尝试引导他们自己去想办法解决这个问题,结果后来因为讨论太激烈,大家慢慢有了情绪, *后发生了争吵。


这背后究竟是什么原因造成的呢?


其实生产经营的内外部环境发生突变,团队的运行轨迹,偏离了原来的轨道,团队的士气都受到了的打击。


关于这个问题,其实是有决策模型的:


危机管理四步法:

1.共享信息和柔软

2.重建心态

3.积小胜为大胜

4.学到改变。



        1


首先 步是共享信息和柔软。


共享信息比较好理解,在非常时期,信息的不透明是恐慌的 *大来源,尤其是很多员工选择异地办公。不能像以前那样天天看到管理者。


所以,你要先把大家 *关心的问题给回答了。比如,公司到底损失情况如何, *坏的结果是什么等等。


共享柔软是什么意思呢?它是指,管理者要主动示弱,从而调动大家去战斗。


很多时候,管理者总觉得我在下属面前要坚强,结果就是自己默默一个人在战斗,独自地去承受。



有篇文章很火,西贝老总的文章,他说西贝的现金流只有3个月。


但是他有数万的员工需要发工资,但是企业很可能这几个月都不会有收入进来。你看,这就是共享柔软。


老板这么说,并不是为了甩锅,说公司不行了大家各自散了吧。


而是把实际情况告诉大家,同时,全员群策群力,一起来想办法共度难关。“穷人的孩子早当家”,危难下的员工成长快,都是一个道理。



  2


接下来,就要重建心态。我的方法是,“帮员工把情绪说出来”


和你介绍一张关于情绪走势的“库布勒-罗斯”改变曲线,当一个巨大的挫败或者危机来临的时候,人们并不可能一下子接受,人们对于它的接受是有一个过程的。巨大的挫折或者危机来临时,人们先是震惊,否认,然后会愤怒、沮丧, *后才是尝试、接受和整合。



所以,作为管理者,当一个巨大的危机来临后,不要急着下各种命令,不妨多花些时间,安抚团队,帮员工“把情绪说出来。”让他们过了沮丧期,再开始尝试。


就拿我自己的创业公司来说吧。疫情发生后我们不能复工,在 时间内我跟大家说:很可能公司在下半年之前都不会有收入,大家的工资和奖金都会受到影响。 *开始团队一定是震惊和拒绝的。接下来大家会非常的沮丧,哪怕安排大家在家办公,但是效率是可想而知的。


让大家把情绪说出来,你可以这么和员工沟通:“小张,你心里是怎么想的。”然后可能小张会抱怨一通,这时候,你可以帮助小张总结:“我知道你现在很担心,你也是上有老下有小。你还有别的担心吗?”你看,“担心”就是一种情绪。帮小张说出来,同时鼓励他告诉你更多信息。


记住,不要见火就扑,这时候员工需要的,不是你匆匆忙忙地现编一个解决方案,而是认真听他倾诉,帮他平复情绪。


具体“怎么解决”,如果你一时也没有答案,你可以很坦诚地和他共享信息和柔软。


你可说:“小张,目前确实我们管理层也在找解决办法,希望大家多提意见,集思广益;可能没有办法马上给到你答案,也希望你理解”。这样就可以了。 



总之,心态没有到“接受”的时候,比如还在愤怒、甚至否认的阶段,先不要贸然采取行动。



                                                        3


第三步是积小胜为大胜,用一系列的小胜仗,来重新建立团队的信心。


我非常认可一种说法,叫做“打胜仗是 *好的团建方式”。人是一种“情景动物”,如果下属看到周围的人迟迟没有成功,久而久之,他们也会丧失斗志。



所以,聪明的管理者,不会等着员工半年一年,憋一个大招出来,偶尔“成功”一次。


他们会把控胜利的节奏,带领团队从一个胜利走向另一个胜利,从困局中走出来。我总结下来就是三个关键词:开门红、小高潮和尖兵连。


我分享一个影响我很深的一位领导的案例。我曾经在一家大型电商平台工作过。当时刚刚团队遭遇了一次重大的挫折,一家占我们平台生意三分之一的卖家销售假货。


虽然平台还在起步阶段,但是总经理仍然顶住压力,诚信是公司价值观,那么就必须坚持。所以中断了和这个卖家的合作。


不过,直接结果就是,团队这一年的业绩几乎就是完不成了,要知道这时候已经是九月份了;再去招足够多的商家入驻平台,谁都没有信心。


这位总经理怎么打这场“招商大战”的呢。


首先,“开门红”。他让团队在九月份一开始,集中所有的资源,放在已经谈的差不多的商家上,暂时不要再去开发关系、意向都没有那么强的其它商家。大战一开始,马上就是一个开门红。无论是商家入驻数,还是平台销售额,都是过往月份的三倍以上。


接下来是“小高潮”。其它原本在观望的商家,看到这个平台居然这么有活力,原本在动摇的,也开始感兴趣了。于是,总经理又发起了几个更小的战役。


比如:美妆类目十天招商数突破30家;食品类目七天招商数翻倍等等。这些都是跳一跳就可以够到的目标。一下子团队的自信就恢复了。


第三个关键词,尖兵连。总有一些硬骨头,下属自己是搞不定的。如果不拿下,团队就始终有心理阴影。


这时候,总经理亲自带队,谈下了几单大家都觉得不可能搞定的重点商家入驻。这时候,大家服了,团队得到了突破,走出了失败的阴影,到了12月,居然超额完成了全年的目标。


总之,希望不是说出来的,希望是干出来的,大多数人是“看到他才会相信”。在尝试之后尝到甜头,然后团队下定决心,这个时候再进行大动作,大家才会接受。



    4


说完了第三步,积小胜为大胜,我来讲讲 *后一步,是从危机中学到改变



危机时刻,恰好是反思企业经营状况的好时机。生意好的时候,很多问题都被掩盖了。那么,具体反思什么呢?


一方面,你需要反思生意模式。为什么自己的业务模式这么容易收到冲击?下一次冲击来的时候,我做好准备应对了吗?有没有新的消费行为,在危机中孕育出来了?我是否跟上了这次改变等等。


比如,疫情很多公司就开始重新思考,是不是可以把大部分业务和协作方式都转到线上去。即使疫情结束,很多差旅和办公室租金是否可以因此被节省掉。


另一方面,你更需要反思文化价值观。价值观就好像企业的免疫系统,平时感觉不到,关键时候才看的出来。


就像我刚才举的电商平台的例子,“诚信”,是当时我们的价值观。但如果在当时总经理选择继续和卖假货的商家合作,那么,团队就再也不会相信“诚信”二字。


以后只会有越来越多卖假货的商家被招进来。非常时期,正是你反思团队是不是按照价值观在工作的 *好窗口期。




*后的话


我总结一下,非常时期,团队的管理者不要急着“从危机找到机遇”,而是可以遵照一个危机管理的4步法。


分别是:共享信息和柔软获得信任、重建心态、积小胜为大胜和学到改变


我衷心地祝愿你,能够成为下属眼中的好领导。


五年、十年以后,那些你曾经的下属,回忆起和你工作的点点滴滴,还会自豪地对别人说,“你看,我当年就是他带出来的。”请相信我,这种培养人才获得的成就感是巨大的。


*后,祝你把你的团队业绩发挥到 *大,带领你的团队,取得更辉煌的成绩



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